TẠO ĐỘNG CƠ/ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

(Motivation skills)

1. Nguyễn Khắc Hùng[1]

2. Khái niệm:

Động cơ (Motive) là cái mà ta không trực tiếp quan sát được, chỉ có thể nhận biết được thông qua một quá trình suy diễn, vì vậy, động cơ chỉ có thể xác định thông qua việc đánh giá, suy diễn mà thôi.

Động cơ là cái gì đó thúc đẩy, chỉ đạo hành vi con người, tăng cường cho con người nhiệt huyết thực hiện công việc, tăng cường tính bền bỉ cho con người trong hành động.

Nhiều nhà nghiên cứu chỉ ra các khía cạnh có thể nghiên cứu về động cơ.

• Định hướng của hành vi: người ta hướng tới đâu?
• Về cường độ hành động, những nỗ lực bỏ ra như thế nào?
• Tính bền bỉ của hành vi: người ta duy trì hành vi đó trong thời gian bao lâu?

Có những người có động cơ đối với hoạt động này, nhưng lại không có động cơ đối với công việc khác. Điều này do định hướng của họ quyết định. Các nhà quản lý thường có khuynh hướng cho rằng có nhân viên có động cơ làm việc, có những nhân viên không có động cơ làm việc. Thực tế là có những người có động cơ với việc này mà không có động cơ với việc khác.

Về cường độ hành động, trước một thách thức, có hai loại cường độ: có người thì cố hết sức để vượt qua thách thức, còn có người lại chùn bước.

Về tính bền bỉ: Trước trở ngại, khó khăn có người bỏ cuộc nhưng cũng có người rất bền bỉ, nỗ lực vượt qua khó khăn.

2. Một số lý thuyết về động cơ làm việc:

Trong giới nghiên cứu về động cơ làm việc có hàng chục lý thuyết, xem xét vấn đề từ những khía cạnh tâm lý hành vi, quản trị và quy trình khác nhau. Qua nhiều năm vận dụng trong thực tế, mỗi lý thuyết thể hiện những ưu điểm và tồn tại nhất định, song chưa có lý thuyết nào được xem là toàn diện, được chấp nhận chung. Nội dung phân tích dưới đây chỉ đề cập tới một số lý thuyết có ảnh hưởng nhiều nhất đối với hoạt động quản lý, lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp.

2.1 Hệ thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:

Sơ đồ 1: Hệ thứ bậc nhu cầu của A. Maslow[2]

Lý thuyết này đưa ra từ năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation. Abraham Maslow[3] (1908-1970) cho rằng con người sinh ra có nhiều nhu cầu khác nhau, về cơ bản 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow gồm:

• Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc “thể lý” (physiological) – thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
• Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) – cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
• Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) – muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
• Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) – cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
• Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self – actualization) – muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.

Nhu cầu tồn tại: gia đình mà không có tiền để sống, gia đình sẽ bị chết đói. Nhu cầu này thúc đẩy con người lao động để thoả mãn nhu cầu. Khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì xuất hiện nhu cầu ở bậc cao hơn. Theo Maslow, mỗi bậc nhu cầu được thỏa mãn thì mới xuất hiện nhu cầu ở bậc cao hơn.

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống… họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn.

Quan điểm này có nhiều ý kiến phản đối về nhiều khía cạnh. Khi phân tích tháp nhu cầu này, người ta thấy vì Maslow là người Mỹ cho nên có thể hiểu được là tại sao ông ta xếp trên đỉnh cao nhất là sự tự khẳng định cá nhân. Trong các xã hội cộng đồng, yếu tố cá nhân không quan trọng bằng yếu tố nhóm, yếu tố tập thể. Thay vì đặt nhu cầu cá nhân trên đỉnh tháp như quan điểm của Maslow, người ta xếp nhu cầu nhóm ở đỉnh cao của tháp. Sự thành công của cá nhân chính là sự thành công của nhóm. Trong các xã hội cộng đồng nghèo khó, có thể thông qua thoả mãn nhu cầu gắn bó, người ta có thể thỏa mãn nhu cầu an toàn cũng như nhu cầu tồn tại.

Nhiều nhà nghiên cứu phản đối xếp nhu cầu theo hình tháp của Maslow, vì vậy người ta đưa ra quan điểm xếp nhu cầu theo từng cái thùng, cái hộp. Sở dĩ sơ đồ theo hình tháp, có thể là ý muốn ám chỉ nhu cầu càng ở cao càng khó khăn đạt được.

Nhu cầu hoàn thiện bản thân: quan niệm về vấn đề này khác nhau trong các xã hội khác nhau. Ở xã hội phương Tây, nhiều khi người ta coi trọng sự nghiệp, coi trọng cá nhân hơn những nghĩa vụ đối với người xung quanh, đối với xã hội. Ngược lại trong xã hội mang tính cộng đồng, người ta lại coi việc thực hiện các nghĩa vụ đối với xã hội, đối với những người xung quanh là nhu cầu khẳng định cá nhân.

Theo Maslow, khi con người có nhu cầu, nhu cầu sẽ chuyển thành ham muốn, người ta sẽ có hành vi đề đạt được ham muốn, ngừơi ta bỏ sức lực để thoả mãn nhu cầu của mình. Người ta phê phán Maslow là ông không chỉ ra phương thức chuyển hóa từ nhu cầu sang động cơ.

2.2 Lý thuyết hai động cơ (X và Y) của Douglas McGregor (1906-1964):

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960. McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng:

+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.

+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.

+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo… đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.

Ứng dụng thuyết X:

Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp. Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.

+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.

+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc.

+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao việc có sáng tạo.

Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:

+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.

+ Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.

+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc.

+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google… đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.

2.3 Lý thuyết 2 yếu tố của Fridrick Herzberg (1923-2000):

Nhà tâm lý học người Mỹ Herzberg đã làm cuộc thử nghiệm, ông đề nghị một số nhà chuyên môn mô tả 2 tình huống, một tình huống rất hài lòng và một tình huống rất không hài lòng. Herzberg nhận thấy nguồn tạo động cơ làm việc trong nhân viên là:

1.  Họ được thừa nhận
2.  Sự thăng tiến
3.  Phát triển cá nhân
4.  Được chịu trách nhiệm về công việc
5.  Quan tâm đến công việc
6.  Được thực hiện công việc

Theo Herzberg, có hai loại nhu cầu liên quan đến động cơ làm việc:

• Có những nhu cầu là nguồn tạo động cơ làm việc, và
• Có những nhu cầu tạo ra sự không hài lòng, sự không thỏa mãn trong các cá nhân. Bản thân những nhu cầu này không tạo ra động cơ làm việc, nhưng thiếu nó thì nhân viên sẽ không thoả mãn và dễ ảnh hưởng, làm giảm sút động cơ làm việc.

Trong số nhu cầu mà thiếu nó cá nhân không thỏa mãn, có: Nhu cầu đời sống, nhu cầu về lương bổng, nhu cầu an toàn công việc, nhu cầu chính sách và quy định về hành chính, kiểm tra giám sát, quan hệ giữa các cá nhân, giữa cấp trên-cấp dưới, quan hệ với đồng nghiệp.

Theo Herzberg, nếu trong tổ chức các cá nhân có điều kiện làm việc không tốt, không an toàn, quan hệ không tốt… sẽ tạo ra sự không thoả mãn mang tính cá nhân. Để giảm sự không thoả mãn này, tổ chức phải tác động đến các yếu tố này. Tuy nhiên nếu chỉ tác động vào những yếu tố này thì chưa đủ, chỉ có tác dụng giảm chứ chưa tạo được động cơ làm việc. Để tạo ra động cơ làm việc, cần phải tác động đến nguồn tạo ra động cơ làm việc.

Herzberg cho rằng muốn tạo động cơ làm việc cho nhân viên, động cơ này phải xuất phát từ bản thân công việc. Ông đưa ra khái niệm làm phong phú nội dung công việc. Theo Herzberg, cần phải để một cá nhân làm nhiều việc, họ được trao trách nhiệm và có quyền làm chủ công việc từ đầu đến cuối. Qua đó sẽ làm phong phú nội dung công việc và đồng thời tổ chức phải trao cho nhân viên quyền quyết định đến công việc của mình. Quan điểm của Herzberg đưa ra đã tác động mạnh mẽ đến quá trình thay đổi cách thức tổ chức lao động của Mỹ và vùng Bắc Mỹ. Người ta giao cho các cá nhân thực hiện công việc hoàn chỉnh. Ví dụ, quản lý theo nguyên tắc huy động sự tham gia, trao cho nhân viên quyền quyết định để tăng hiệu suất làm việc của nhân viên.

Tại sao lương chỉ là yếu tố làm nhân viên không hài lòng mà không phải là yếu tố tạo động cơ làm việc? Lương có thể tác động đến cá nhân dưới 2 góc độ:

– Là nguồn tạo ra sự không thoả mãn, vì chỉ một thời gian sau khi lên lương, người nhân viên sẽ thấy bình thường, anh ta không còn động cơ làm việc nữa vì anh ta thấy việc được hưởng số lương đó là đương nhiên, anh ta mất động cơ làm việc thông qua lương.

– Nếu việc tăng lương là dấu hiệu thừa nhận thành tích của cá nhân thì sẽ tạo được động cơ.

2.4 Lý thuyết về nhu cầu của David McClelland (1917-1998):

Lý thuyết này dựa trên mô hình liên quan đến việc hoàn thành công việc. Hoàn thành là chấp nhận thách thức tạo ra kết quả. Có những người có nhu cầu rất mạnh mẽ trong việc cố gắng vượt qua thách thức để tạo ra kết quả. McClelland đưa ra 3 loại nhu cầu tạo động cơ:

– Nhu cầu thành công trong công việc. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tạo ra kết quả, nhà quản lý phải có nhu cầu thành công rất lớn.

– Nhu cầu gắn bó và tình cảm, là nhu cầu được quan hệ với người khác, được chia sẻ về tình cảm, được người khác thông cảm và thông cảm với người khác.

– Nhu cầu quyền lực, là nhu cầu gây ảnh hưởng đối với người khác, tác động vào hành vi và hành động của người khác.

McClelland đã xem xét lại và ông nhận thấy người quản lý là người khiến cho người khác làm chứ không phải là người tự làm mọi việc. Nhưng nếu người quản lý có nhu cầu về thành công cao, rất có thể anh ta sẽ ôm lấy mọi công việc mà làm chứ không tạo động cơ cho mọi người.

Nều nhà quản lý có nhu cầu tình cảm cao, rất có thể trở thành nhà quản lý tồi vì sẽ khó đưa ra quyết định kiên quyết.

Theo McClelland, nhà quản lý phải là người có nhu cầu về quyền lực, vì họ phải gây ảnh hưởng đến người khác để làm cho người đó làm theo ý mình. Nhưng không được quá mạnh và phải hướng tới nhu cầu thành công của tổ chức chứ không phải là tác động để mọi người làm theo nhu cầu của cá nhân nhà quản lý.

Nếu sắp xếp thứ tự 3 loại nhu cầu, theo McClelland, nhà quản lý, trước hết phải có nhu cầu về quyền lực, nhu cầu này phải là lớn nhất trong 3 loại; tiếp theo là nhu cầu về thành công, cuối cùng là nhu cầu về tình cảm.

2.5 Lý thuyết về quá trình tạo động cơ:

Sơ đồ 2: Quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và động cơ

 

Khi người ta nỗ lực, cố gắng làm một việc nào đó, là để tạo ra kết quả. Kết quả được thừa nhận lại khiến cho người ta nỗ lực hơn nữa, và cứ như vậy, hình thành một quá trình. Còn ở nhóm nhân viên khác, họ bỏ nỗ lực để tạo ra kết quả, nhưng không được thừa nhận kết quả, và vì vậy, họ bị mất động cơ làm việc.

Lý thuyết về động cơ nội tại gồm 2 yếu tố: nỗ lực và kết quả. Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm:

• Nhu cầu tự quyết định về bản thân mình, bao gồm 2 yếu tố:

–  Yếu tố cảm giác tự do trong quyết định “làm gì hoặc không làm gì”.

–   Sự kiểm soát đối với tình huống. Cá nhân quan niệm có mối quan hệ giữa hành vi và kết qủa. Nếu tôi hành động như thế này thì sẽ có kết qủa như thế kia.

•  Nhu cầu về năng lực, là nhu cầu cảm thấy mình có thể tác động một cách hiệu quả đối với môi trường.

Nhu cầu tự quyết định: Đó là nhu cầu được lựa chọn điều mình muốn làm. Con người khi còn nhỏ đã thể hiện tính tự quyết định, biểu hiện luôn muốn tự làm chủ, muốn kiểm soát xung quanh mình. Người ta càng có ý chí tự quyết đối với bản thân bao nhiêu thì người ta càng có khả năng phát huy năng lực bấy nhiêu, và có khả năng đưa ra được sự lựa chọn cho bản thân bấy nhiêu.  Điều thú vị là lý thuyết này đã gắn với nhu cầu với động cơ bên trong và động cơ bên ngoài. Chúng ta nói đến sự ham thích, tình yêu đối với công việc. Chúng ta đã phân tích động cơ ham thích công việc, đó là động cơ bên trong.

Động cơ bên trong là khi người ta làm công việc và người ta thấy ham thích từ công việc, người ta thấy thoả mãn từ công việc.

Động cơ bên ngoài là động cơ không phải xuất phát từ bản thân công việc, mà xuất phát từ bên ngoài công việc. Người ta tiến hành công việc vì một lý do bên ngoài chứ không phải từ bản thân công việc. Trong cuộc sống, nhiều khi người ta làm việc vì nhiều lý do chứ không phải vì ta thích công việc đó. 

Các loại động cơ bên ngoài khác nhau tuỳ theo mức độ tự quyết của cá nhân:

1. Động cơ bên ngoài nhưng do cá nhân tự quyết định, là động cơ khiến cho người ta làm công việc, dù không thích nhưng người vẫn chọn công việc đó vì 1 lý do nào đó.
2. Có những động cơ bên ngoài, nhưng không do cá nhân tự quyết định mà xuất phát từ sự điều chỉnh, điều tiết từ bên ngoài.
3. Có những động cơ xuất phát từ sự điều tiết từ bên ngoài, nhưng sau đó lại trở thành động cơ bên trong.

Trạng thái không có động cơ làm việc: người ta không có động cơ làm việc khi người ta nhận thấy không có mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả, họ không kiểm soát được kết quả.

Các động cơ bên trong có tác động làm tăng mức độ thỏa mãn, tăng khả năng sáng tạo, tăng hiệu suất lao động, tăng tính kiên nhẫn, bền bỉ của cá nhân. Vì vậy, muốn tạo động cơ làm việc, lý tưởng nhất là tạo ra công việc thú vị, làm cho nội dung công việc phong phú, làm cho ngừơi ta yêu thích công việc. Tuy nhiên không phải lúc nào động cơ cũng xuất phát từ bên trong.

Chỉ có động cơ bên trong thôi không đủ. Vì vậy, cần phải tạo động cơ từ bên ngoài mang tính tự quyết định thông qua việc tạo ra những điều kiện phù hợp để các cá nhân tự lựa chọn, mang tính tự quyết định.

Nếu nhà quản lý giám sát nhân viên chặt chẽ, sẽ làm giảm quyền tự quyết của họ, động cơ bên ngoài trở thành động cơ bị quyết định từ bên ngoài chứ không mang tính tự quyết. Nếu nhà quản lý trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm và quyền tự chủ, họ đã làm tăng quyền tự quyết cho nhân viên, làm cho nhân viên thấy họ có nhiều năng lực, và như vậy tạo cho họ động cơ bên ngoài mang tính tự quyết và có thể sẽ trở thành động cơ bên trong.

Điểm thú vị từ lý thuyết này là lý thuyết đã đưa ra những biến số cho phép ngừơi ta xếp loại động cơ bên ngoài, cung cấp thêm cơ sở lý luận để lý giải cho những phương thức quản lý đang áp dụng phổ biến hiện, đó là phương thức quản lý trao quyền, ủy quyền cho nhân viên.

2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (Giáo sư Đại học tổng hợp Yale, Mỹ) được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Theo lý thuyết này, động cơ làm việc của cá nhân phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

• Kỳ vọng: là khả năng có đạt được kết quả không?
• Tính hữu ích: hành động của anh ta có mang lại ý nghĩa gì không?
• Tính giá trị: nếu anh ta nỗ lực, sự đền bù có phù hợp với mong đợi của anh ta hay không?

Kỳ vọng: là quan niệm của cá nhân về khả năng có thể đạt kết quả với những nỗ lực bỏ ra. Kỳ vọng phụ thuộc vào khả năng của cá nhân. Sự kỳ vọng phụ thuộc vào năng lực của cá nhân. Nếu họ không nghĩ là họ có năng lực làm một việc nào đó thì họ sẽ không có động cơ làm việc đó. Vì vậy, người ta nhấn mạnh tầm quan trọng việc đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân viên để tạo cho họ có đủ năng lực đảm đương công việc.

Các cá nhân không phải lúc nào cũng nhận thức được đúng năng lực của mình. Có người rất ít năng lực nhưng lại cho là mình có nhiều năng lực, hoặc ngược lại, có người rất có năng lực nhưng vì hiểu biết nhiều, người ta lại luôn có quan niệm là họ luôn thiếu năng lực.

Vì vậy, các nhà quản lý rất cần tạo cho cá nhân phương tiện để phát triển năng lực và giúp họ đánh giá đúng năng lực của mình.

Cho dù người ta có năng lực, nhưng không được hỗ trợ, không được động viên, khuyến khích thì người ta cũng khó mà có động cơ làm việc. Nhiều nhà quản lý phàn nàn rằng cấp trên trao cho họ quá nhiều thách thức, mà không trao cho họ nguồn lực tương thích đủ để hoàn thành nhiệm vụ. Điều này khiến cho họ thất vọng, có khi rơi vào tình trạng trầm uất.

Kỳ vọng của cá nhân còn phụ thuộc vào yếu tố nếu anh ta thất bại trong quá khứ, dễ dẫn đến sự thất vọng từ thất bại.

Để phát triển năng lực của nhân viên, tạo cho họ có niềm tin vào bản thân, tổ chức cần tạo ra cho họ những thách thức vừa với năng lực của họ, để tạo ra niềm tin và nâng cao cho họ động cơ làm việc.

Các cá nhân thường không thích nói về thất bại, nhà quản lý cần phải giúp họ hiểu được nguyên nhân thất bại và giúp họ rút được bài học qua thất bại; đồng thời giúp họ xác định được những yếu tố tạo ra thành công để họ phát huy. Quan niệm về thách thức của mỗi cá nhân không giống nhau. Người lạc quan thì cho là việc đó dễ dàng, người bi quan thì cho là khó quá.

Vai trò nhà quản lý là phải giúp nhân viên đánh giá được thực chất thách thức đang đặt ra cho họ.

Trong quá trình quản lý thay đổi, các nhà quản lý phải đưa ra một nhịp độ thay đổi phù hợp, vừa phải với năng lực của các nhân viên. Nếu đưa ra thay đổi nhanh, gây sức ép cho nhân viên, làm họ giảm đi hiệu quả làm việc và sẽ dẫn đến tình trạng thất vọng, vì họ cảm thấy không theo kịp với thay đổi. Vì vậy, người ta phải thích ứng nhịp độ thay đổi với nhịp độ mà người nhân viên có thể chịu đựng được.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

• Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
• Đào tạo nhân viên tốt.
• “Phân vai” rõ trong công việc.
• Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
• Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

• Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
• Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
• Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.

Tăng mức độ thỏa mãn

• Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần).
• Cá biệt hóa phần thưởng.
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

5.2.7 Lý thuyết về sự công bằng (John Stacy Adams):

Stacy Adams phân tích năm 1963 là trong tổ chức, các cá nhân thường có sự so sánh với người khác về những gì họ bỏ ra và những gì đạt được với người khác. Ví dụ, các cá nhân có thể nói tôi làm việc tốt như anh B, nhưng sau anh B lại có lương cao hơn tôi.

Stacy Adams đề cập đến vần đề nhận thức của người lao động về mực độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân	=	Quyền lợi của những người kSi= S1xKi
Sự đóng góp của cá nhân		Sự đóng góp của những người khác

Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.

Theo học thuyết này thì học thuyết đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một yếu tố để tạo động lực đó là sự công bằng. Mặc dù vậy không phải người lao động nào cũng coi đó là yếu tố quan trọng nhất.

Như vậy các nhà quản trị có thể thấy rằng để tạo động lực cho người lao động thì sự công bằng cũng rất quan trọng. Tuy nhiên, nhận thức của con người thường bị méo mó, sai lệch về sự công bằng.

Kết quả nghiên cứu về công ty Genreral Electrics của Mỹ: Người ta tiến hành đánh giá hiệu suất làm việc hàng năm. Có 3 mức: yếu, trung bình và tốt. Người ta tiến hành nghiên cứu về sự đánh giá của nhân viên hàng năm. Khi nhân viên gặp lãnh đạo để đánh giá về lao động trong năm, người ta yêu cầu nhân viên tự đánh giá bản thân. Kết quả cho thấy:

• 78% mọi người cho rằng hiệu suất làm việc của họ trên mức trung bình;
• 20% cho rằng hiệu suất của họ ở mức trung bình;
• chỉ có 2% cho rằng ở mức yếu kém.

Qua đây cho thấy phần lớn nhân viên sẽ thất vọng về kết quả mà lãnh đạo đánh giá về họ. Quan niệm về sự công bằng của các cá nhân thường được xây dựng trên cơ sở những quan niệm lệch lạc về hiệu siệu suất làm việc của họ.

Vì vậy, nhà quản lý phải nắm chắc được thực chất năng lực của nhân viên và thực chất đền bù cho nhân viên để có thể điều chỉnh, quản lý, tránh những sai lệch và sự thiếu công bằng.

Các nhà quản lý phải làm rõ trách nhiệm về vai trò của nhân viên, đưa ra thông tin phản hồi kịp thời và đúng đắn, phần thưởng phải làm rõ cho tất cả mọi người, phải công khai sự đền bù trong tập thể. Thông thường trong thực tế, người ta lại thường có xu hướng đền bù cho nhân viên dựa trên nỗ lực hơn là trên những hiệu suất của anh ta. Ví dụ, có người làm rất tốt, anh ta làm việc có hiệu suất, nhưng không tỏ ra nỗ lực thì người ta lại không thưởng; còn có người có hiệu suất không cao, nhưng anh ta tỏ ra rất cố gắng và từ sự cố gắng này mà người ta thưởng. Trong tổ chức, một người thường xuyên được phần thưởng, được đi học… người ta hay cho rằng đây là do quan hệ với lãnh đạo, chứ không phải từ năng lực của anh ta, cho rằng anh ta được lãnh đạo thiên vị. Vì vậy các nhà quản lý phải luôn nhận thức là trong tổ chức, nhân viên luôn so sánh với những gì anh ta được với người khác. Nhà quản lý phải ý thức về quan niệm của mọi người về sự công bằng.

Có 2 loại công bằng:

– Công bằng mang tính phân phối, chia đều cho mọi người.

– Công bằng mang tính quy trình: tổ chức huy động nhân viên tham gia lựa chọn người đạt thành tích cao, thưởng cho những người đạt thành tích vào cuối năm. Sự công bằng này về số lượng thì không công bằng, nhưng đây mới chính là sự công bằng về chất.

Những vấn đề lưu ý liên quan đến phần thưởng, đền bù cho nhân viên:

Trên thực tế cho thấy có những người làm việc bắt đầu từ động cơ bên trong, tạo ra kết qủa tốt và được phần thưởng, cứ như vậy, dần dần phần thưởng trở thành yếu tố tạo chuyển thành động cơ động cơ bên ngoài, họ làm việc vì phần thưởng. Vì vậy, cần lưu ý phần thưởng có thể làm phản tác dụng.

Nhưng ngược lại, khi đền bù cho nhân viên bằng phần thưởng, là sự thừa nhận thành tích của nhân viên, làm tăng vai trò, tính tự quyết của nhân viên, làm cho họ tự tin vào năng lực của họ và từ đó tăng động cơ làm việc.

2.8 Lý thuyết đặt mục tiêu (gắn với kết quả công việc, Peter Drucker, 1909-2005):

Theo Drucker, những tổ chức hoạt động có mục đích sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với tổ chức hoạt động không có mục đích. Lý do là khi đã đề ra mục đích, người ta sẽ huy động, tập trung sức lực để đạt mục đích đề ra.

Trong phương pháp quản lý thông qua kết quả, mục tiêu (management by objectives), người ta thấy những mục tiêu có khả năng tạo ra hiệu suất cao hơn là:

– Mục tiêu phải cụ thể, không chung chung, trừu tượng.

– Mục tiêu phải hàm chứa những thách thức. Nhưng thách thức không quá dễ đạt được, nhưng không được quá khó, tức là phải mang tính khả thi.

– Mục tiêu phải được các cá nhân chấp nhận. Như vậy cần phải có sự huy động sự tham gia của các cá nhân trong việc xác định mục tiêu.

Sự phản hồi liên quan đến kết quả so với mục tiêu. Thông qua phản hồi cá nhân có thể biết được kết quả của họ được đánh giá như thế nào và được đánh giá như thế nào. Điều này rất quan trọng trong việc tạo động cơ cho nhân viên.

Các yếu tố khiến cho cá nhân nhận thức về công việc có ý nghĩa:

• Cá nhân phải được tổ chức cho phép nhìn tổng thể về công việc;
• Công việc đảm nhiệm phải là hoàn chỉnh, có nội dung phong phú, được trao trách nhiệm để thực hiện;
• Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức: giữa các đồng nghiệp và với lãnh đạo;
• Ý nghĩa của sản phẩm mà anh ta tạo ra cho khách hàng.

Tất cả các yếu tố đó diễn ra trong bối cảnh của tổ chức. Trong tổ chức bao gồm các yếu tố: nhiệm vụ, cơ cấu, cơ chế vận hành. Tất cả các yếu tố này đều có tác động đến động cơ của nhân viên.

Tất cả các yếu tố này nằm trong một bối cảnh xã hội cụ thể. Nhà quản lý có thể làm tất cả để tạo động cơ cho nhân viên, nhưng vẫn có những yếu tố khác tác động làm giảm động cơ mà nhà quản lý không thể kiểm soát được như không khí tổ chức, tình trạng suy thoái kinh tế…

10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của mọi người:

1. Không khí làm việc căng thẳng trong tổ chức hay doanh nghiệp.
2. Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của các cá nhân.
3. Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc mọi người thực hiện.
4. Yêu cầu mọi người tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
5. Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các cá nhân.
6. Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của các cá nhân.
7. Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
8. Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những người  làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
9. Đối xử không công bằng với các nhân viên.
10. Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Xung đột cũng rất dễ nảy sinh khi động cơ bị triệt tiêu. 

3 Vận dụng lý thuyết trong thực tiễn quản lý, lãnh đạo:

Không có lý thuyết nào là vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó. Mỗi lý thuyết về quản lý nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn. Trong điều kiện mở rộng nền dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm công dân, đòi hỏi người lãnh đạo thực hiện các giải pháp thức dậy lương tâm, lương tri và lương năng của các thành viên trong tổ chức[4].

Nhiều trong số những lý thuyết được nêu trong phần này đã thể hiện một cách thỏa đáng giá trị dự đoán cao. Tuy nhiên sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực, một câu hỏi đặt ra là: “Một nhà quản lý quan tâm đến việc tạo động lực cho nhân viên áp dụng những lý thuyết này như thế nào?”.

Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như: (1) Thừa nhận những khác biệt cá nhân; (2) Bố trí hợp lý con người với công việc; (3) Đặt ra các mục tiêu; (4) Bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi; (5) Cá nhân hóa các phần thưởng; (6) Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc; và (7) Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng.

Một điều hết sức lưu ý là các lý thuyết về động lực bị ràng buộc về văn hóa. Hầu hết các lý thuyết về động lực hiện nay được phát triển ở Mỹ và người Mỹ chủ yếu nói về những người Mỹ. Điều rõ ràng nhất gắn với những lý thuyết này là sự tập trung mạnh mẽ vào chủ nghĩa cá nhân và tính đàn ông. Chẳng hạn, cả lý thuyết đặt mục tiêu và lý thuyết kỳ vọng đều nhấn mạnh việc hoàn thành mục tiêu cũng như là tư duy mang tính lý trí và cá nhân.

Lý thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow lập luận rằng mọi người bắt đầu ở cấp độ sinh lý và sau đó chuyển dần lên theo thứ bậc trật tự này: Sinh lý, an toàn, xã hội, danh dự và tự hoàn thiện. Thứ bậc này, nếu như có bất kỳ tác động nào đi nữa, đều gắn với văn hóa Mỹ. Trong các nền văn hóa khác, thứ bậc tầm quan trọng này có thể khác.

Một khái niệm động lực nữa mà rõ ràng có xu hướng thiên về Mỹ là nhu cầu về thành tích. Quan điểm cho rằng một nhu cầu về thành tích cao đóng vai trò như là một nhân tố tạo động lực bên trong hàm ý hai đặc điểm văn hóa – một sự sẵn lòng chấp nhận một mức độ rủi ro vừa phải (không tính các nước có những đặc điểm mạnh về việc tránh tình trạng bấp bênh) và một mối quan tâm đối với thành tích (bao hàm hầu hết các nước có các đặc điểm đàn ông mạnh mẽ). Sự kết hợp này được tìm thấy trong các nước Mỹ, Canada và Anh. Mặt khác, những đặc điểm này là tương đối ít ỏi ở những nước như Chile và Bồ Đào Nha[5].

Chính vì vậy, khi nghiên cứu vận dụng những học thuyết về tạo động lực, các nhà quản lý cần linh hoạt, không cứng nhắc; cần phải nhận thấy được những khác biệt giá trị văn hóa của từng quốc gia để có thể lựa chọn học thuyết phù hợp đồng thời cũng có những điều chỉnh nhất định trong từng học thuyết.

Để tạo động lực cho nhân viên, trước hết, người lãnh đạo cần làm tốt những việc sau đây:

1. Biết sử dụng sở trường của con người
2. Không được đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới
3. 3.Phải tín nhiệm cấp dưới
4. 4.Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành quả lao động của họ
5. 5.Dùng đúng tài của người
6. 6.Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức và năng lực
7. 7.Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dưới
8. 8.Cùng cấp dưới suy nghĩkhi nghe họ phản ánh tình hình
9. 9.Kịp thời khẳng định thành tích của cấpdưới
10. 10.Biết đoàn kết cấp dưới khi họ có ý kiến về người lãnh đạo
11. 11.Trước nhiều người, không được dồn cấp dưới vào bước đường cùng
12. 12.Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện
13. 13.Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đun đẩy
14. 14.Không được coi mình là kẻ ban ơn
15. 15.Phải ủng hộ công tác của cấp dưới trực tiếp
16. 16.Không được vứt bỏ quyền uy khi cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ.

Sau khi phân tích các lý thuyết về động cơ làm việc khác nhau, Williams (2009, tr: 609) đã đưa ra một mô hình hợp nhất đáng để những người quản lý, lãnh đạo tham khảo trong quản lý con người và điều hành công việc.

Bảng 1: Mô hình hợp nhất để tạo động cơ làm việc

Tạo động cơ với	Các nhà quản lý nên…
NHU CẦU CƠ BẢN	– Hỏi mọi người xem nhu cầu của họ là gì? – Thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp trước. – Chờ đợi nhu cầu mọi người thay đổi. – Khi nhu cầu thay đổi và các nhu cầu bậc thấp đã được thỏa mãn, hãy tạo cơ hội để nhân viên thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn.
LÝ THUYẾT CÔNG BẰNG	– Tìm ra và chỉnh sửa những mất công bằng chủ yếu. – Giảm bớt đầu vào của các nhân viên. – Bảo đảm việc ra quyết định là công bằng.
LÝ THUYẾT KỲ VỌNG	– Thu thập thông tin một cách có hệ thống xem nhân viên muốn gì từ công việc của họ. – Tiến hành các bước cụ thể để gắn các phần thưởng với việc thực thi công tác theo cách thức để các nhân viên rõ ràng và hiểu được. – Giao quyền cho nhân viên ra quyết định nếu như ban lãnh đạo thực sự muốn họ tin rằng nỗ lực và công việc nặng nề của họ sẽ mang lại chất lượng công tác cao
LÝ THUYẾT TĂNG CƯỜNG (REINFORCEMENT)	– Xác định, đo lường, phân tích, can thiệp và đánh giá các hành vi then chốt liên quan tới việc thực thi công tác. – Không tăng cường các hành vi sai trái. – Thực thi hình phạt một cách đúng đắn vào thời gian thích hợp. – Chọn lựa lịch biểu tăng cường đơn giản nhất và hiệu quả nhất.
LÝ THUYẾT ĐẶT MỤC ĐÍCH	– Giao những mục đích cụ thể, mang tính thách thức. – Bảo đảm rằng các công nhân thực sự chấp nhận các mục đích của tổ chức. – Thường xuyên đưa ra phản hồi cụ thể và liên quan tới việc thực thi công việc

 

Dưới đây là một cách tiếp cận mới về nhu cầu đáng được cân nhắc trong quá trình quản lý con người tại tổ chức, doanh nghiệp. Cách tiếp cận này gắn nhu cầu vật chất và tinh thần với lợi ích và các mối quan hệ, sự bình đẳng, cũng như là thành viên của tập thể, đặt trong quá trình phát triển của cá nhân và tổ chức liên quan. Tại đỉnh tháp là sự hài hòa giữa cuộc sống và làm việc, gắn với trách nhiệm xã hội của mỗi cá nhân. Các nhà quản lý cần linh hoạt trong vận dụng mô hình này trong điều kiện và lĩnh vực hoạt động cũng như ngành nghề kinh doanh của mình.

Sơ đồ 3: Tiếp cận mới về nhu cầu

 

 Tài liệu tham khảo:

Drucker P. Những nguyên tắc quản lý bất biến mọi thời đại (bản dịch tiếng Việt). TP. HCM: Nxb. Trẻ, 2011.

Đỗ Thiết Thạch. Thông tin quản lý trường học, Trường Cán bộ Quản lý Giáo dục Thành phố Hồ Chí Minh, (Lưu hành nội bộ), 2007.

Viện Lãnh đạo và Quản lý (LMI-MCaD), TS. Nguyễn Khắc Hùng (CB). Kỹ năng quản lý, lãnh đạo (Tập 1+2). Hà Nội: Nxb. ĐHQG Hà Nội (2015), Nxb. Hồng Đức (2017).

https://vi.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A1p_nhu_c%E1%BA%A7u_c%E1%BB%A7a_Maslow

http://quantri.vn/dict/details/14199-van-dung-cac-hoc-thuyet-tao-dong-luc

[1] Bài viết này là một phần trong Tập I, Bộ sách Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo do Viện lãnh đạo và Quản lý, Công ty Cổ phần Tư vấn và Phát triển Quản lý (LMI-MCaD) biên soạn, TS. Nguyễn Khắc Hùng chủ biên, Nxb. ĐHQG Hà Nội phát hành năm 2015. Tác giả có điều chỉnh, cập nhật, bổ sung thêm nội dung.

[2] Nguồn: https://vi.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A1p_nhu_c%E1%BA%A7u_c%E1%BB%A7a_Maslow

[3] Nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, giáo sư Đại học Cornell, Brooklyn và Brandeis.

[4]Xem thêm Đỗ Thiết Thạch. Thông tin quản lý trường học, Trường Cán bộ Quản lý Giáo dục Thành phố Hồ Chí Minh, (Lưu hành nội bộ), 2007.

[5] http://quantri.vn/dict/details/14199-van-dung-cac-hoc-thuyet-tao-dong-luc